能赢得未来的战略，是客户价值战略

摘要：在经济调整阶段，特别是下行期间，资本、技术、人员、管理等各要素产生价值的成本加大，甚至相互侵蚀，降低了企业最终的价值输出，降低了企业的市场竞争力。因此，企业在众多的问题困扰中，要回归本源，聚焦重点，要认识到：市场是企业的主战场，市场竞争力是企业的生命力，客户价值输出能力是市场竞争力的关键。

如今，所有企业都在面临巨大的挑战。

一，是整体经济已经进入大周期的下行中途，国家既有刺激政策发力空间受限，新政策引发时机难以确定，导致下行加速，实体经济压力陡然增大。

二，是不同行业的结构性调整阶段不同，相互牵连不断，各行业悲观情绪加剧，导致整体性收缩，产能和库存过剩愈发突出，银行信贷加速收缩。

三，是企业伴随市场下行，收入预期减少的情况下，运营成本凸显，利润锐减，原有经营模式难以为继。这些困难和变化还将在未来一段时间内长期存在，并且会变成一种常态，成为企业发展的先决条件。在这些困难面前，企业必须重新思考和定位自己，这是一个战略问题。

在经济调整阶段，特别是下行期间，资本、技术、人员、管理等各要素产生价值的成本加大，甚至相互侵蚀，降低了企业最终的价值输出，降低了企业的市场竞争力。因此，企业在众多的问题困扰中，要回归本源，聚焦重点，要认识到：市场是企业的主战场，市场竞争力是企业的生命力，客户价值输出能力是市场竞争力的关键。

判断企业客户价值能力要从两个方面认定，一是客户获得的总价值减去付出总成本，这个差值的大小和意义；二是客户价值能力的判定人必须是客户本身，或是市场竞争结果的认定。这两个方面缺一不可。

在传统竞争战略理论下，中国企业对差异化竞争情有独钟，虽然用尽了噱头，剥开面纱究其本质就是低成本策略。这些策略在短缺经济的上世纪80和90年代异常好用，因为市场判断价值的**标准就是“有没有”，只要产品具备了核心功能，市场就能接受，客户就能购买。进入21世纪的前十年，这个策略得以延续，是因为巨大的市场需求被充分开发，需求的规模增长使得企业有足够的选择，开辟新市场的策略屡屡生效，从成熟市场向新兴市场的转移，从一二线向三四线城市的过渡，延缓了企业竞争危机的爆发。2012年后，经济周期进入下行通道时，那些以低成本、规模化为核心竞争策略的企业纷纷出现危机，而坚持以提供高客户价值为核心战略的企业表现抢眼。

如何培养企业客户价值的创造能力呢？首先是战略。这里的战略是指战略主张和战略决心，就是面对客户时，怎样向他们描述你的产品或服务。企业是依旧告诉客户卖的便宜，还是不但便宜，而且在各方面都有不俗的表现。这需要企业重新修订产品的价值雷达图，大多数成熟企业已经建立这样的规划体系，如果没有，这是企业重塑客户价值战略的**步。

其次要建立客户价值战略的支撑体系。在新的客户价值战略下，支撑体系在价值链各环节布局发生改变，整个体系较之过去的价值链体系呈现出新的特点：平衡、闭环、协作、透明。这些新的特点将对客户价值战略形成强大的支撑作用。

首先是布局平衡

这个平衡并不意味着每个环节都要布局，而是根据客户价值战略的要求，对关键的价值产生环节进行调整，形成最有利于客户总价值输出的平衡态势。

其次是整体链条形成闭环

在经典的价值链描述中，顺次向前的环节排列构成了整个价值链系统。甚至在一些产业分析中，存在“微笑曲线”的表述，使得价值链各环节有了先天的优劣排序。但是在客户价值战略系统中，各个环节相互关联，并且最后的环节和初始环节贯通，形成闭环。这种闭环在现代互联网产业中十分盛行，高频率迭代产品就是依托这类系统产生的，这也是互联网时代下优秀企业的核心竞争力。

第三是多方协作

为什么不是外包呢？传统的外包服务就是按照发包方的要求、标准、成本、进度等，把产品生产出来。这里的多方协作既包含着这些传统的要素，但同时也需要各方根据客户价值的标准对最终产品负责，让各方跨域各自领域，把各方的优势在不同环节充分发挥出来。

第四是成本透明

因为客户价值是总价值输出，价格要素对市场的影响并不像以前那么大，所以成本不再是一个绝密的信息。今天大多数消费品的价格透明度很高，激烈的销售竞争逼迫企业将利润让渡早早地公之于众。透明的成本体系更能激发企业在多环节产生价值输出，也让消费者的购买决策不再简单依赖价格，而是更全面的衡量产品的总体价值。

在经济结构调整和市场下行的多重压力下，企业必须摆脱以往的经营模式，制定全新的战略。这个战略一定不是过去的简单延续，也不是两三年的草率决定，这个战略必定将影响未来10~20年的竞争格局。以客户价值为核心的战略规划，将为企业带来新的发展机会，构建全新的核心竞争能力。